SC Joias Finas

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sábado, 29 de maio de 2010

Fábula Ética e a Verdade

Certo dia, a Ética desceu do Olimpo sob a forma de uma linda mulher e dirigiu-se a um reino poderoso. Todos, ao vê-la a distância, ficavam maravilhados, mas à medida que se aproximava, fechavam-lhe as portas.

A Ética tentava comunicar-se, mas em vão: ninguém queria defrontar-se com ela. Bastava sua visão longínqua. Finalmente, acabrunhada, ao retirar-se, encontrou a Verdade, que se espantou com a sua profunda tristeza:

- Que foi, minha irmã? O que tanto a magoou?

- Cheguei em missão de paz, mas ninguém quis receber-me – disse a Ética, não entendendo as razões porque foi rejeitada.

- Olhe-me de frente! – disse-lhe a Verdade. – Ninguém, nem mesmo você, minha cara Ética, foi capaz de perceber: nós somos espelhos. As pessoas têm medo de se verem refletidas em nós.

Francisco Gomes de Mato

O que é ... Inocência

É desejar o impossível: não machucar ninguém, apesar das pressões do mundo corporativo.

No ano de 1598, navegando pelo oceano Índico em direção ao sudoeste da África, caravelas portuguesas chegaram às praias de uma ilha de origem vulcânica com pouco mais de 1 800 quilômetros quadrados de área. Essa ilha, hoje chamada Maurício, ficava no meio de nada, a 1 000 quilômetros do pedaço de terra mais próximo, a ilha de Madagáscar. Entre outras novidades, os portugueses depararam com um tipo de ave desconhecida que, como se verá a seguir, parecia ser completamente pirada. Por isso, deram ao pássaro o apelido de "doido" -- ou, em português arcaico, "doudo". O tempo e a fonética se encarregariam de eliminar o "u", e a ave entraria nos compêndios de ornitologia como "dodó".
Mas, naquele 1598, a primeira coisa que surpreendeu os marinheiros foi o fato de que o dodó, ao contrário de qualquer outro animal selvagem, não fugia quando os humanos se aproximavam. Apesar de ser uma ave, não sabia voar. E nem correr. Só andava, e extremamente devagar. Também não subia em árvores, e fazia seu ninho a céu aberto, sem nenhuma preocupação com possíveis predadores. A explicação para isso era simples: não havia predadores na ilha Maurício.
Assim como não há cobras em Fernando de Noronha, porque elas nunca conseguiram chegar ao arquipélago, também a ilha Maurício ficara tanto tempo isolada do resto do mundo que o dodó acabou se transformando em uma criatura absolutamente incapaz de perceber o perigo. E, mesmo que percebesse, não saberia como reagir a ele nem como se defender. Simplesmente ficava ali parado, sem sentir nenhum receio, olhando e esperando.
Os portugueses trouxeram cães e porcos para a ilha. Dos porões das caravelas desembarcaram ratazanas. E todos esses bichos logo descobriram o banquete: comida não apenas farta mas aguardando para ser devorada, sem resistir. É claro que não faltou a colaboração do maior dos predadores, o homem. O resultado foi até óbvio: em 1681, os dodós já não existiam. Foi, provavelmente, o único animal da história que desapareceu por ser totalmente inocente. Perto do dodó, até uma borboleta pareceria feroz.
Se a gente imaginar que no começo dos tempos havia um Plano Estratégico para a Criação, é bem provável que o dodó teria sido escolhido como o paradigma para o relacionamento entre os seres vivos: num futuro perfeito, todos seríamos como ele, bons, sem medos, sem precisar atacar ninguém ou fugir de alguém. Só que o Plano Operacional Prático, que é o que vale, mudou tudo: nós somos constantemente instados a ser mais agressivos, mais técnicos, mais pragmáticos, mesmo que para isso tenhamos de tomar decisões que possam ferir os sentimentos de nossos semelhantes. Além disso, somos sempre alertados para ficar atentos o tempo todo, caso contrário seremos presa fácil para os predadores corporativos. Daí, ou nos adaptamos às regras da selva, por mais que as achemos injustas, ou seremos devorados pelo sistema. É uma pena, mas nas corporações, assim como aconteceu na natureza, os predadores levam vantagem.

E que fim levou a inocência? Bom, a palavra vem do verbo latino nocere, "machucar". O "inocente" é o que "não machuca" ninguém, não importa a pressão ou a situação. O último a acreditar que a inocência podia ser a forma mais elevada de convivência foi o dodó. E, por agir segundo suas convicções, acabou extinto.

Max Gehringer

quinta-feira, 27 de maio de 2010

Barulho de Carroça

Uma das grandes preocupações de nosso pai, quando éramos pequenos,consistia em nos fazer compreender o quanto a cortesia é importante na vida. Por várias vezes percebi o quanto lhe desagradava o hábito, que têm certas pessoas, de interromper a conversa quando alguém está falando.
Eu, especialmente, incidia muitas vezes nesse erro. Embora visivelmente aborrecido, ele, entretanto, nunca ralhou comigo por causa disso, o que me surpreendia bastante.

Certa manhã, meu pai me convidou a dar um passeio no bosque e eu aceitei com prazer. Ele se deteve numa clareira e depois de um pequeno silêncio me perguntou:

- Além do cantar dos pássaros, você está ouvindo mais alguma coisa?

Apurei os ouvidos alguns segundos e respondi:

- Estou ouvindo um barulho de carroça.
- Isso mesmo, disse meu pai. É uma carroça vazia ...

Perguntei ao meu pai:

- Como pode saber que a carroça está vazia, se ainda não a vimos?
- Ora, respondeu meu pai. É muito fácil saber que uma carroça está vazia, por causa do barulho.

Quanto mais vazia a carroça maior é o barulho que faz.

Tornei-me adulto, e até hoje, quando vejo uma pessoa falando demais, inoportuna, interrompendo a conversa de todo mundo, tenho a impressão de ouvir a voz do meu pai dizendo:

Quanto mais vazia a carroça, mais barulho ela faz...

Silvio Calazans ©1998,scalazans,Brazil

terça-feira, 25 de maio de 2010

Um cachorro chamado batom

Conta meu pai que quando criança tinha um cachorro chamado batom. Bichinho danado de amigo, nunca se desgrudava dele. Certa vez ficou sozinho por que o meu pai tinha ido ao sitio do padrinho. Seus irmãos precisando passar um recado não pensaram duas vezes, escreveram um bilhete... "Chiquinho trazer emprestado o jumento do padrinho porque vamos precisar dele”. Dobraram e amarraram no pescoço do Batom.
Pronto. Problema resolvido.

- Batom vai atrás de Chiquinho...

Nada do bichinho se mexer. Aumentaram a voz

- BATOM VAI ATRÁS DE CHIQUINHO...

O bichinho olhava assustado sem nada entender, foi quando veio a brilhante idéia

- Da um tapinha que ele some daqui.

Foi um tapinha, um tapão, pancada, chute, pedrada, paulada até que o coitado, não tendo mais por onde fugir desembestou a correr indo em busca do seu amigo.Três léguas em três minutos ê já estava ele aos pés de Chiquinho chorando sem parar, ao afagar o amigo machucado Chiquinho percebeu o bilhete dobrado, amarrado ao pescoço do Batom com os dizeres...

De um lado “abra Chiquinho" Do outro "Chiquinho abra"

Quanto ao Batom... ele ficou bem, mas não podia ver alguém pegar uma caneta que sumia em disparada.

Hoje posso concluir que:

Primeiro: Meus tios não inventaram o SMS, mas chegaram perto.
Segundo: Ao escrever nos dois lados do bilhete já pensavam em contingência.
Terceiro: Você pode intimidar para conseguir o resultado esperado, mas deixará traumas.

Silvio Calazans ©2007,scalazans,Brazil

domingo, 23 de maio de 2010

Águias, ratos ou macacos

Nos trabalhos de Coaching de Equipe e inspirado no modelo de diferenciação que Jack Welch aplicou na General Electric Company, transformando-a na organização mais valiosa do mundo, podemos dividir as pessoas em três classes, de acordo com suas competências e atitudes frente às atividades que desempenham.

Para ilustrar as características de cada classe, escolhi um animal representativo que, por conta de seu arquétipo no imaginário humano, já evoca algumas premissas básicas. São eles: os Águias, os Macacos e os Ratos.

1ª Classe – Os Águias são aqueles que unem alta performance a inteligência emocional, ou seja, são profissionais que conseguem atingir suas metas sem deixar de lado um bom comportamento. Geralmente, formam 20% do quadro de funcionários de uma empresa e são os responsáveis por grande parte do seu sucesso. Assim como as águias, os integrantes desse grupo têm visão, atuam de forma estratégica e mantém o foco diante dos desafios, que aliado à disciplina possibilita o alcance de resultados expressivos, com “botes certeiros”.

2ª classe – Os Macacos representam, geralmente, 70% dos colaboradores de uma organização e são muito valiosos para qualquer empresa, ou seja, a grande massa. Assim como na natureza são os macacos, esses profissionais são ótimos imitadores. Alguns medianos, outros com potencial para tornarem-se águias, apresentam resultados na maior parte das vezes medianos, que beiram o necessário para a evolução da empresa. O principal desafio em relação a esse grupo está na figura de quem ele adota como líder – que pode ser uma pessoa com perfil de Águia ou de Rato.

3ª classe – Os Ratos, geralmente conhecidos como “gente boa” ou “puxa saco” representam em média 10% do quadro de uma organização. Eles são especialistas em fazer intrigas e fofocas, agem de uma forma na sua frente e por trás de outra. Seus resultados individuais são de medíocres para ruins; bem como o seu comportamento, sempre negativo, sustentando atitudes que prejudicam a imagem da empresa até mesmo entre seus próprios colaboradores. Além disso, os “ratos” são capazes de influenciar o resto do time para longe das metas estabelecidas pelo líder. Por conta do seu jeito despojado de ser, ele muitas vezes assume a liderança informal do grupo e, por meio de sua má influência, prejudica os trabalhos de todo o time. Esse grupo costuma representar 10% dos integrantes de uma empresa.

Para exercer uma boa liderança através do mapeamento e da diferenciação da sua equipe é fundamental desenvolver uma capacidade analítica, implementar um sistema de gestão do desempenho objetivo e claro, com metas bem definidas e um programa de avaliação de resultados consistente. Será que nesse momento você consegue localizar os membros da sua equipe dentro dessas três classes? E você? Onde se encontra? Na classe dos Águias, dos Macacos ou dos Ratos?

Com um sistema de gestão de desempenho eficaz e eficiente, pode-se mapear a equipe e criar planos de ação. Baseado no aprendizado com Jack Welch no seu livro “Paixão por Vencer”, sugiro o seguinte:

Com os Águias dê uma chuva de bônus, opções sobre ações, elogios, amor, treinamento e uma ampla variedade de recompensas, que inflam seus bolsos e suas almas, ou seja, eles são os melhores e precisam ser tratados como tais.

Com os Macacos dê treinamento, feedback positivo e tenha uma cuidadosa atenção na definição das metas. Eles precisam ser motivados e sentir-se enquadrados. Os colaboradores desse grupo que parecem mais promissores devem ser movimentados entre negócios e funções para enriquecer suas experiências e conhecimentos e para testar suas habilidades de liderança. O propósito é melhorá-los para transformá-los em 1ª classe, em Águias.

Com os Ratos seja franco, defina com clareza suas expectativas com relação a ele e aplique um processo de avaliação de desempenho. As pessoas desta classe geralmente conhecem a sua situação e quando lhes diz sobre o seu desempenho de maneira formal elas geralmente vão embora antes de serem demitidas. Um dos aspectos positivos da diferenciação é que as pessoas deste grupo muitas vezes partem para outras carreiras bem-sucedidas, em empresas ou atividades em que realmente se enquadrem e onde possam ser excelentes. Uma solução também é se livrar deles, antes que eles dêem um jeito de fazer isso com você.

Paulo Cruz

Motivação - O que fazer com a sua equipe

Motivação pelo Medo: A motivação pelo medo apresenta dois grandes inconvenientes. Primeiro, durante o tempo de sua eficácia esse tipo de motivação condiciona negativamente a pessoa, que se torna incapaz de fazer qualquer coisa a não ser na base do ferrão. Segundo, ela vai tornando a pessoa imune ao medo, que passa a perder força como agente motivador.

Motivação por Incentivo:
Outra forma de motivação é o incentivo, baseado no prêmio, na recompensa. A motivação por incentivo tem, entretanto, dois inconvenientes: depois de conseguida uma recompensa, a próxima terá de ser maior, ou seja, quando o individuo obtém uma recompensa, seu apetite fica satisfeito por ela e ela perde o poder de motivá-lo. Outro inconveniente é que, se o individuo nunca atingir a recompensa, ficará desencorajado, desistindo de tentar. Assim, a motivação por incentivo é sempre temporária porque decorre de um fato externo.

Motivação por Mudança de Atitude:
As pessoas motivadas através de mudança de atitudes sabem o que querem da vida. Elas compreendem que as limitações que as impedem de alcançar suas metas são suas próprias atitudes e seu modo de pensar. Sabem ainda que precisam agir para conseguir resultados e não ficar esperando que o acaso venha colocar as coisas em suas mãos.

Prof. Menegatti

quinta-feira, 20 de maio de 2010

Idéias de Marketing e Vendas

“Marketing é importante demais para ser deixado para o departamento de marketing” – David Packard

Os clientes/consumidores estão mais informados e exigem um atendimento qualificado e diferenciado, além de buscarem produtos e serviços de boa qualidade e preço justo. O vende – dor está em extinção e pouco a pouco vai dando lugar para o profissional de vendas – aquele que sabe vender consultivamente ouve de forma atenta, faz perguntas inteligentes pra detectar ou despertar necessidades e faz pós-venda (acompanhamento).
Todos os dias surgem novos produtos, novos serviços e dentro do seu ramo de atividade, “nascem” novos concorrentes e a “disputa” fica ainda mais acirrada. O que fazer para prospectar, encantar e manter clientes? Pois bem, falaremos sobre algumas técnicas e idéias que poderão ser aplicadas por todas as pessoas, leigas ou habilitadas. Claro, se seus desafios são mais específicos, solicite auxílio profissional.
Existem muitas definições para Marketing, até mesmo por sua vasta aplicabilidade e subjetividade, todavia, segundo a Associação Americana de Marketing, pode-se dizer que é o desempenho das atividades de negócios que dirigem o fluxo de bens e serviços do produtor ao consumidor/usuário.

“Marketing é o conjunto de atividades humanas que tem por objetivo facilitar e consumar relações de troca” – Philip Kotler.

Dicas de Marketing & Vendas:

Marketing Direto

Hoje é muito comum o uso de e-mails com fins profissionais, não é verdade? O Marketing Direto também compreende telefonemas, envio de cartões postais e telegramas. Dica: Já que nos tempos atuais somos bombardeados “eletronicamente” quase todos os dias (spam), faça diferente e surpreenda ao usar o sistema dos correios. A impressão é sempre mais agradável, pois gera curiosidade e expectativa.

Marketing Social & Ecológico

Pessoas inteligentes assim como você já perceberam que grandes organizações investem bastante em projetos e ações, colaborando com o meio ambiente e a sociedade. Tramontina e Azaléia costumam investir no Criança Esperança, a Caixa é uma das maiores incentivadoras do esporte brasileiro e de outras causas nobres. O Bradesco investiu pesado em propaganda a fim de mostrar o trabalho que faz para preservar o planeta. Dica: Apóie projetos, ONGs, ações, etc. Mas mantenha o foco; fazer o bem sem olhar aquém.

Marketing Pessoal

Saiba vender o seu peixe e exponha tudo o que você tem para oferecer e sabe fazer bem feito. Mas tome cuidado, pois a linha entre um excelente marketing pessoal e a arrogância é muito tênue. Dica: Promova-se, pois se você não fizer isso, outros farão.

Marketing de Relacionamento

Não desenvolva relacionamentos apenas profissionais, pois é pouco inteligente achar que dará resultados ligar ou visitar sempre que você tiver interesse em lucrar. É imprescindível criar um vinculo de respeito e confiança e aqui se inclui o campo pessoal. Dica: Um dos segredos da persuasão é: antes de fazer o cliente, faça um amigo.

Networking

Pesquisas recentes mostram que aproximadamente 68% das oportunidades de negócios tornam-se reais devido ao networking. Para ter excelentes contatos profissionais, além do bom relacionamento, é necessário estar sempre em evidência, pois quem não é visto não é lembrado. Dica: Participar de happy-hours, feiras, jantares, encontros, parcerias e promoções, além de indicar empresas e profissionais.

“Marketing. Aquela coisa que os empresários inventaram e os políticos descobriram” – Eugênio Mohallem


Desbrave boas parcerias

Parcerias, assim como a propaganda boca a boca, além de ter um custo baixo ou inexistente, trás resultados rápidos e interessantes. Dica: Geralmente estas parcerias são ganha-ganha e funcionam no sistema de indicação (com ou sem comissão) ou permutas.

Co-Marketing

A idéia é reunir numa mesma promoção duas ou mais marcas que tenham objetivos em comum. Este conceito beneficia os clientes e torna o investimento com ações promocionais muito mais barato. Dica: Pode ser com folders, outdoors e jornais.
Esteja por dentro do mercado (e da concorrência também)
Conheça o mercado a fim de saber quais produtos e serviços terão mais procura e aceitação. Dica: Também avalie os seus concorrentes diretos e as “possíveis ameaças”, mas não os veja como inimigos e sim como uma espécie de termômetro que lhe auxiliará a avaliar a sua competência e lhe motivará em busca da excelência.

Produtos e serviços diferenciados – Excelência constante

É colocando-se no lugar de cliente/ consumidor que você poderá detectar as restrições dos seus serviços e pontos limitantes. Outra ação interessante é o feedback. Dica: Consulte os fieis clientes e descubra quais as necessidades que eles têm e a sua empresa ainda não oferece.

Dê um show de atendimento

O ato de vender envolve pelo menos duas pessoas (partes) e o atendimento é elemento fundamental, uma vez que seja satisfatório, pode inclusive fazer o preço tornar-se secundário. Clientes encantados e fies são geralmente menos sensíveis a preço que novos clientes. Dica: Lembre-se sempre de que é melhor fazer um cliente do que duas vendas!

O Pós-Venda

Um dentista liga para o paciente após dois dias para saber se a dor desapareceu. O pediatra manda entregar um ursinho de pelúcia para a menina de 05 anos que esteve doente. Dica: Consulte o seu cliente após o fechamento da negociação e veja a sua satisfação, pergunte o que achou do atendimento, se há duvidas sobre as funcionalidades do produto ou utilidades do serviço… Ele quer segurança e garantia. Esteja por perto!

Meu apelo é: Não pare no tempo e não seja um dinossauro moderno. Crie e renove, pois ser igual a todos é ser comum e você é original, não nasceu uma cópia! Faça acontecer…

Rudson Borges - Site O Gerente
Um dos 30 maiores especialistas em Atendimento & Vendas do Brasil.

quarta-feira, 19 de maio de 2010

O lugar-comum mata a reflexão e o pensamento

Expressão derivada do latim locus comunis. O lugar-comum assume o sentido pejorativo de expressão trivial, banal, que se repete frequentemente, com sinônimos clichê, chavão, chapa, frase feita, estereótipo, slogan. É uma fórmula banalizada, gasta pelo constante uso, e repetida, razão por que, de um ponto de vista literário, estas expressões não têm qualquer valor estético. Portanto, o clichê é uma forma pobre e podre de estilo literário, uma fraqueza lingüística.
O conjunto de frases abaixo (Déjà vu) – que você passará os olhos com a sensação de já tê-lo lido antes, algumas centenas de vezes, é uma amostragem da mais terrível praga dos textos argumentativos – o lugar-comum, também conhecido como chavão ou clichê.
O mal do lugar-comum não está propriamente no fato de ser uma expressão muitas vezes usada. O que merece reflexão e cuidado é o lugar-comum que aparece justamente para substituir a reflexão. O lugar-comum mata a reflexão e o pensamento. Pensa ser uma frase crítica mas é como receita de bolo, já pronta. No texto escrito, ele normalmente cumpre a função de, ao resolver tudo numa frase feita de sabedoria universal e indiscutível, eliminar qualquer necessidade argumentativa. Ora, onde há fumaça há fogo! O lugar-comum, por sua natureza indiscutível, acomoda todo o processo de conhecimento numa sabedoria que não nos pertence; ela já está pronta, passa de geração a geração, de professor a aluno, de vizinho a vizinho, de texto a texto.
O lugar-comum está presente tanto nas piadas que reforçam preconceitos (contra raça, religião, etnia...), quanto nas afirmações absolutas, completas e “sensatas” sobre os fatos que nos rodeiam. O lugar-comum não contesta, não transforma e não cria nada – apenas repete.

Déjà vu

“Graças a Deus que aqui no Brasil não existe preconceito racial – somos um povo que tem horror à violência; nossa índole pacífica é proverbial no mundo inteiro. Se o homem tomasse consciência do valor da paz, não haveria mais guerras no mundo. As crianças de hoje são os homens de amanhã. Hoje elas estão na primavera da vida. Pensar na beleza do sorriso de uma criança. Mais vale um pássaro na mão do que dois voando. A paciência é a mãe das virtudes, só com determinação e coragem haveremos de resolver nossos problemas. O que estraga o Brasil são os maus políticos; sem eles estaríamos bem melhor. Cada um deve fazer a sua parte. Hoje em dia, as mulheres estão entrando no mercado de trabalho elas são muito mais caprichosas que os homens. Já os homens são muito mais desconfiados e estão sempre querendo mais. As pesquisas eleitorais nunca acertam porque são todas compradas. A verdade é que o amor, quando autêntico, resolve tudo. A esperança é a última que morre. Devagar se vai ao longe, A pressa é inimiga da perfeição. A esperança é a última que morre. O brasileiro é preguiçoso por natureza”

Saber reconhecer o lugar-comum é a primeira tarefa de quem quer se livrar deles. Não é tão fácil assim, porque o chavão permeia todos os pontos de vista. Não é só de provérbios inofensivos que ele vive; muitas vezes, a argumentação inteira se sustenta sobre conceitos tão genéricos e vagos que se reduzem a nada. A face mais evidente deste tipo de generalidade vazia é o uso de entidades como “o Homem”, “o Mundo”, “os Políticos”,” o Jovem” “as pessoas”..., como se as sociedades fossem todas constituídas de blocos absolutamente homogêneos.

Em síntese, eis o que devemos observar para construir um texto:

1. O parágrafo é um conjunto de enunciados que se unem em torno de um mesmo sentido;
2. Não se deve esgotar o tema no primeiro parágrafo. Este deve apenas apontar a questão que vai ser desenvolvida;
3. O parágrafo seguinte é sempre uma retomada de algo que ficou inexplorado no parágrafo anterior ou anteriores. Pode ser uma palavra ou uma idéia que mereça ser desenvolvida;
4. Um texto é constituído por parágrafos interdependentes, sempre em torno de uma mesma idéia;
5. Reconheça mentalmente o que você sabe sobre o tema. É possível fazer um plano, mas talvez seja mais prático você listar as palavras-chave com que vai trabalhar. Preocupe-se com a seqüência do texto, utilizando os recursos de coesão de frase para frase e de parágrafo para parágrafo, sem perder de vista a coerência;
6. O parágrafo final deve retomar todo o texto para concluí-lo. Por isso, antes de escrevê-lo, releia tudo o que escreveu. A fim de fechar bem o texto, o parágrafo conclusivo deve retomar o que foi exposto no primeiro;
7. Todo texto representa o ponto de vista de quem o escreve. E quem escreve tem sempre uma proposta a ser discutido para poder chegar a uma conclusão sobre o assunto;
8. O texto deve demonstrar coerência, que resulta de um bom domínio de sua arquitetura e do conhecimento da realidade. Deve-se levar em conta a unidade de idéias, aliada a um bom domínio das regras de coesão;
9. Desde que o tema seja de seu domínio e você tenha conhecimento dos princípios de coesão e da estrutura dos parágrafos, as dificuldades de escrever serão bem menores;
10. Leia tudo o que for possível sobre o tema a ser desenvolvido para que sua posição seja firme e bem fundamentada.
Caríssimo, na produção do seu texto, observe se as idéias devem estar bem articuladas, com seqüência lógica, com coerência argumentativa; siga as orientações de articulação de parágrafos a partir do desmembramento do parágrafo inicial. Não se esqueça de verificar também os aspectos relativos à forma.
Mãos à obra, aprende-se a escrever lendo e escrevendo. O único caminho para conseguir a nota máxima na redação é ter como prática diária o exercício de redação, faça pequenos textos, mesmo que sejam paráfrases. O importante é ter intimidade com a atividade escrita.

Particípio Passado - verbo pegar (pego ou pegado?)

Pessoas articuladas e os bons autores de nosso vernáculo usam a forma abonada e justificada em todos os nossos pretéritos e atuais bons autores. Para a língua culta formal, só existe pegado; Portanto, prefira-se pegado a pego. Os verbos abundantes da língua portuguesa, aqueles terminados em -ado ou –ido pagar: pagado e pago; acender: acendido e aceso; imprimir: imprimido e impresso etc.

Mas a Lingüística, na faculdade, me ensinou que nada impede que venham a existir essas formas algum dia, pois a língua, como sabemos é um organismo vivo e, portanto, sofre mutações, e como não sofreria mutilações – quando isso acontecer, espero estar no famoso clichê “debaixo de sete palmos de terra”.

O que é Peripatético

Numa das empresas em que trabalhei, eu fazia parte de um grupo de treinadores voluntários. Éramos coordenados pelo chefe de treinamento, o professor Lima, e tínhamos até um lema: “Para poder ensinar, antes é preciso aprender" (copiado, se bem me recordo, de uma literatura do SENAI). Um dia, nos reunimos para discutir a melhor forma de ministrar um curso para cerca de 200 funcionários. Estava claro que o método convencional, botar todo mundo numa sala não iria funcionar, já que o professor insistia na necessidade da interação, impraticável com um público daquele tamanho. Como sempre acontece nessas reuniões, a imaginação voou longe do objetivo, até que, lá pelas tantas, uma colega propôs usarmos um trecho do Sermão da Montanha como tema do evento. E o professor, que até ali estava meio quieto, respondeu de primeira. Aliás, pensou alto:
- Jesus era peripatético...
Seguiu-se uma constrangida troca de olhares, mas, antes que o hiato pudesse ser quebrado por alguém com coragem para retrucar a afronta, dona Dirce, a secretária, interrompeu a reunião para dizer que o gerente de RH precisava falar urgentemente com o professor. E lá se foi ele, deixando a sala à vontade para conspirar.
- Não sei vocês, mas eu achei esse comentário de extremo mau gosto -- disse a Laura.
- Eu nem diria de mau gosto, Laura. Eu diria ofensivo mesmo -- emendou o Jorge, para acrescentar que estava chocado, no que foi amparado por um silêncio geral.
- Talvez o professor não queira misturar religião com treinamento -- ponderou o Sales, que era o mais ponderado de todos. -- Mas eu até vejo uma razão para isso...
- Que é isso, Sales? Que razão?
- Bom, para mim, é óbvio que ele é ateu.
- Não diga!
- Digo. Quer dizer, é um direito dele. Mas daí a desrespeitar a religiosidade alheia... Cheios de fúria, malhamos o professor durante uns dez minutos e, quando já o estávamos sentenciando à fogueira eterna, ele retornou. Mas nem percebeu a hostilidade. Já entrou falando:
- Então, como ia dizendo, podíamos montar várias salas separadas e colocar umas 20 pessoas em cada uma. É verdade que cada treinador teria de repetir a mesma apresentação várias vezes, mas... Por que vocês estão me olhando desse jeito?
- Bom, falando em nome do grupo, professor, essa coisa aí de peripatético, veja bem...
- Certo! Foi daí que me veio a idéia. Jesus se locomovia para fazer pregações, como os filósofos também faziam, ao orientar seus discípulos. Mas Jesus foi o Mestre dos Mestres, portanto a sugestão de usar o Sermão da Montanha foi muito feliz. Teríamos uma bela mensagem moral e o deslocamento físico... Mas que cara é essa? Peripatético quer dizer "o que ensina caminhando".
E nós ali, encolhidos de vergonha.
Bastaria um de nós ter tido a humildade de confessar que desconhecia a palavra que o resto concordaria e tudo se resolveria com uma simples ida ao dicionário. Isto é, para poder ensinar, antes era preciso aprender.

Finalmente, aprendemos. Duas coisas. A primeira é: o fato de todos estarem de acordo não transforma o falso em verdadeiro. E a segunda é que a sabedoria tende a provocar discórdias. Mas a ignorância é quase sempre unânime.
(Max Gehringer)

terça-feira, 18 de maio de 2010

Viabilidade de Projetos

Geralmente nos deparamos com dois tipos de projetos: os que devem ser feitos e os que podem ser feitos.

Na primeira opção, apenas é cabível a missão de realizar o projeto da melhor maneira possível, pois não há possibilidade de não executá-lo. Projetos dessa natureza são geralmente selecionados por uma gestão de portfólio, a qual detecta a impreterível necessidade do produto desse trabalho. A urgência e o alto grau de necessidade inibem o custo como driver (foco) do projeto, dando lugar ao escopo e ao tempo. Muitas vezes o prejuízo ou a falta de possibilidade de medição do ROI (Return of Investment), que seriam itens de extrema preocupação e análise em projetos onde o driver é igual a custo, deixam de ser empecilhos da viabilidade para serem detalhes de um intuito maior. Parafraseando Maquiavel no livro “O príncipe”, poderíamos dizer que “Os fins justificam os meios”.

Mudando completamente o cenário para a segunda opção (projetos que podem ser feitos), é oportuna no mínimo a pergunta: “Vale a pena investir nesse projeto?”. Projetos dessa natureza, onde um estudo de viabilidade necessita ser feito, levam em si o sentido puro da palavra em inglês “project”, que em português significa empreendimento. Independente do produto de um empreendimento, o intuito do sponsor (patrocinador do projeto) é o ROI financeiramente palpável. Certamente o sponsor irá retirar um valor aplicado em algum lugar para investir no projeto. Sendo assim, conclui-se que ele espera no mínimo um lucro maior do que o concebido na aplicação atual. Sob esse contexto, cabe expor algumas técnicas de análise de viabilidade de projetos:

1)PAYBACK SIMPLES

O Payback Simples mede o tempo de retorno do investimento, ou seja, o tempo em que o lucro liquido acumulado se iguala ao valor do investimento. É uma técnica muito simples e não leva em consideração diversos fatores como a taxa de juros e nem a inflação. Além de não considerar o valor do dinheiro no tempo, o payback simples atua apenas sob um fluxo de caixa constante, que na prática é raro.

2)PAYBACK DESCONTADO

Semelhante ao Payback Simples, possui a diferença de considerar o valor do dinheiro no tempo. O método também possui a imprecisão de apenas considerar os fluxos de caixa que serão suficientes para a recuperação do investimento, não analisando o fluxo após esse ponto de corte.

É um dos métodos mais utilizados. Traz a valor presente todos os fluxos de caixa referentes a aplicações e retiradas do projeto (não há necessidade do fluxo ser constante). Também considera o risco do projeto através da taxa de desconto. Um VPL positivo indica um projeto com lucro. Um VPL negativo indica prejuízo. E um VPL igual a zero significa que o projeto se paga (sem lucro, mas também sem prejuízo). O resultado do VPL é o valor financeiro, ou seja, se positivo indica de quanto é o lucro e se negativo de quanto é o prejuízo.

4)TIR (Taxa Interna de Retorno)

A TIR é uma taxa que representa o valor do projeto. Enquanto o VPL utiliza os fluxos de caixa e uma taxa de juros para calcular o valor do dinheiro no tempo, a TIR apenas considera o fluxo de caixa puro (não considera nenhuma taxa no fluxo). A TIR é a própria taxa que indica o valor percentual daquele fluxo de caixa. Ao ser utilizada no projeto, a TIR iguala o VPL a zero. Por exemplo, um investidor está em dúvida se investe em determinado projeto. Ele possui uma aplicação que rende 20% ao ano. Para o investidor retirar a aplicação do ambiente atual, a TIR desse projeto deve ser no mínimo maior que 20% ao ano. Caso contrário não compensa.

Sendo assim, quando um projeto deve obrigatoriamente ser feito e o foco não é necessariamente o retorno financeiro, uma análise de viabilidade pode não fazer sentido e a preocupação do gerente do projeto ou do sponsor devem ser voltadas a outras áreas como escopo, tempo, qualidade, etc. Porém, quando tratamos um projeto como empreendimento, é necessário avaliarmos o retorno financeiro para verificarmos se vale a pena o investimento.

Concluindo, devemos ou não fazer análise de viabilidade de projetos? Infelizmente a resposta se resume à conhecida e curta resposta: depende. A necessidade ditará a regra.

Clay Susini Aquino Junior
Bacharel em Sistemas de Informação com Ênfase em Planejamento Estratégico pela Universidade Presbiteriana Mackenzie.

Riscos e Custos de Projetos

A gestão de custos em projetos é tarefa árdua e árida para os gerentes de projetos, incluindo variáveis que devem ser consideradas:

(1) nem sempre, quem fez a estimativa dos custos no passado é o mesmo profissional que gerencia o projeto no momento;
(2) nem sempre as estimativas são realistas, ou seja, muitas vezes para viabilizar uma aprovação interna subestimam-se intencionalmente alguns custos do projeto, ou, no caso de projeto vendido por empresa de consultoria a cliente, a mesma “infração” ocorre com vistas a ganhar o negócio;
(3) por vezes, os sistemas de informação disponíveis como instrumental de apoio ao gerente de projetos são precários, obsoletos e pouco confiáveis; e,
(4) falta de cultura interna (inclusive, dos sponsors de projetos) para utilização de indicadores de desempenho de custos em projetos.

A lista poderia ser estendida, entretanto, um dos itens que causa preocupação é a questão do valor da contingência para o projeto. Contingência está associada a riscos, que representa algo que pode ou não ocorrer em um projeto. Dado: um risco é algo que ainda não ocorreu (se tivesse ocorrido seria realidade e não risco) e que tem alguma chance de ocorrer (se a probabilidade fosse zero, o risco não existiria mais).

O que não se pode negligenciar é que se um risco ocorre, com certeza, trará uma série de prejuízos ao projeto em termos de tempo, qualidade e custos. Os riscos podem ter sua origem na área de recursos humanos, como: perda de profissionais-chave no projeto, atrasos no processo de contratação de mão de obra, verba para treinamento e capacitação não aprovada, subcontratação planejada no desenho do projeto não autorizada pela Corporation devido à crise atual, etc. Os riscos podem também ter sua origem em alterações de preços (passagens aéreas, hotéis, aluguéis de veículos, etc.), na variação cambial, no custo emergencial para adequar a voltagem elétrica em um stand em uma feira internacional, etc.

Os riscos previstos podem ser gerenciados através de abordagens já conhecidas, como: evitar um risco (avoidance), reduzir o impacto ou a probabilidade de ocorrência (mitigation), contratar um seguro para o risco (transference), elaborar planos de contingência, o qual é disparado caso o risco de torne realidade (acceptance). Todo risco, diante de suas características, do impacto que pode causar no projeto e da probabilidade de ocorrência pode (e deve) ter uma abordagem específica. Estes dois fatores (impacto e probabilidade) determinam o grau de severidade de um risco. Nas best practices do PMI (Project Management Institute), ainda há a abordagem do acceptance passive, ou seja, mesmo sabendo que o risco existe, opta-se intencionalmente por nada fazer… (talvez orar, para os crédulos).

Mas, o que chama atenção na questão de riscos em projetos é como eles são “orçados” no projeto, ou seja, como é calculado o valor da contingência. Vê-se que empresas adotam como padrão, determinados percentuais com base em suas experiências passadas, tais como: 5%, 8% ou 10%. Não há metodologia alguma que defina estes patamares, apenas a experiência prévia e vivência profissional de gerentes e diretores de projetos. Aí, resta “ficar na torcida” para que os riscos não ocorram, ou caso ocorram, que haja contingência financeira suficiente para suportá-los.

O cálculo do valor da contingência deveria ser apurado através do somatório dos produtos entre probabilidade do risco ocorrer pelo impacto financeiro que pode causar ao projeto, para cada um dos riscos identificados. Por exemplo, se há o risco de atraso na contratação de um profissional de comunicação, trazendo um impacto de 40 mil reais ao projeto (em função do atraso no processo de divulgação) e com probabilidade de 15%, então a contingência deveria ser de 6 mil reais. Evidentemente que o impacto financeiro (os 40 mil reais) pode ser calculado com razoável nível de precisão, entretanto, a probabilidade (os 15%) é algo mais intuitivo, com base na experiência dos profissionais que identificaram o risco, o qualificaram e o quantificaram.

O montante final de contingência que é o somatório da verba estimada para cada risco, suporta os custos (ou parte) dos riscos que se tornam realidade no transcorrer do projeto. O maior problema é relativo aos riscos não-identificados ou não-previstos que surgem de repente, sem prévio aviso e que causam danos consideráveis ao projeto.

Assim, gerenciar riscos não é tarefa fácil para o gerente de projetos, sobretudo porque riscos é algo dinâmico, ou seja, novos riscos podem ser identificados em tempo de execução do projeto, bem como riscos deixam de existir. Porém, há uma certeza: trabalhar com quantificação financeira de riscos e seu gerenciamento é mais profissional, seguro e preciso que trabalhar com os convencionais 5%, 8% ou 10%, propiciando ao gerente de projetos uma gestão financeira mais sólida e mais realista. Só assim a gestão de custos do projeto terá uma integração efetiva com a gestão de riscos.

Armando Terribili Filho -
Doutor em educação pela UNESP e mestre em Administração de Empresas pela FECAP

Intenção positiva detrás dos conflitos no trabalho

Quando pessoas trabalham juntas, muitas vezes discordam entre si - e ocasionalmente essa discordância se transforma em séria disputa. Empregados hostis podem exercer um impacto negativo sobre o moral dos outros, reduzindo a produtividade e, em conseqüência, os lucros.

Um dos erros mais comuns dos proprietários e gerentes de empresa consiste em ignorar os conflitos. Fazer de conta que eles não existem causa mais prejuízo do que bom resultado. Quando ignoramos os conflitos, enviamos uma mensagem de que não respeitamos nosso pessoal e não damos o devido valor àquilo que está acontecendo ao nosso redor. Às vezes, não nos damos conta de como o ambiente realmente é, ou do que estamos criando.

Outro erro sério consiste em acreditar que o conflito, por sua própria natureza, é negativo. O conflito é uma mensagem subjacente e, quando reconhecido, pode se constituir numa ferramenta de transformação. Se acreditarmos que o conflito não é saudável, estamos nos predispondo a sermos desonestos e limitados em nossas comunicações. Assim, o que podemos fazer quando surge uma escaramuça interna dentro da companhia? Começando com a pressuposição de que as pessoas são motivadas por um desejo básico de resultados positivos, i.e. "Que todo comportamento tem, atrás de si, uma intenção positiva", estamos em posição de não culpar, reprimir ou ignorar o comportamento. A intenção pode estar enterrada profundamente; é importante encontrá-la e trabalhar com a energia positiva.

O segundo passo consiste em considerar as pessoas separadamente de seus comportamentos. Rótulos como "bom" ou "mau" são úteis unicamente para quem deseja a conformidade e pode causar auto-sabotagem. Trata-se de mudar o foco. Para começar, é preciso focalizar algo que ambas as partes desejam. Procure um conjunto de dados diferentes, pedindo que cada uma das partes procure incidentes específicos visando encontrar a intenção positiva de tal ação ou comportamento. Freqüentemente, a "intenção" fica de fora da interação, mas está presente dentro do processo do pensamento. Ajudar cada um dos empregados a pensar, falar e agir sobre a intenção positiva, conduz a um caminho diferente de soluções e possibilidades.

À medida que nos tornamos mais conscientes de nossas congruências ou incongruências pessoais, abrimos caminhos para descobrir mais sobre quem somos e se nossos valores e crenças dão suporte à nossa identidade. Podemos literalmente formular novas crenças capazes de dar um suporte mais adequado à nossa identidade e ao nosso sistema pessoal de valores.
Aprender como reconhecer padrões de comportamento ajuda-nos a discernir se o conflito se origina no ambiente externo ou dentro de nós mesmos. É muito saudável permitir que o conflito suba à superfície, para que possa tornar-se parte da ressignificação da energia negativa que o envolve, e redirecionar-nos na busca da intenção positiva que move os indivíduos e as organizações em direção a resultados específicos.

O conflito é meramente uma forma de feedback. Trabalhe com o feedback que você recebe, buscando a intenção positiva que está por detrás dos pensamentos, linguagem e comportamentos. Você ficará surpreso ao ver quão facilmente se formam as estruturas de consenso.

DuAnne Nebeker - Master Practitioner

segunda-feira, 17 de maio de 2010

Seja mais do que importante, seja raro.

Para celebrar o envelhecer, uma vez eu escrevi 45 lições que a vida me ensinou.

1. A vida não é justa, mas ainda é boa.
2. Quando estiver em dúvida, apenas dê o próximo pequeno passo.
3. A vida é muito curta para perdermos tempo odiando alguém.
4. Seu trabalho não vai cuidar de você quando você adoecer. Seus amigos e seus pais vão. Mantenha contato.
5. Pague suas faturas de cartão de crédito todo mês.
6. Você não tem que vencer todo argumento. Concorde para discordar.
7. Chore com alguém. É mais curador do que chorar sozinho.
8. Está tudo bem em ficar bravo com Deus. Ele aguenta.
9. Poupe para a aposentadoria começando com seu primeiro salário.
10. Quando se trata de chocolate, resistência é em vão.
11. Sele a paz com seu passado para que ele não estrague seu presente.
12. Está tudo bem em seus filhos te verem chorar.
13. Não compare sua vida com a dos outros. Você não tem idéia do que se trata a jornada deles.
14. Se um relacionamento tem que ser um segredo, você não deveria estar nele.
15. Tudo pode mudar num piscar de olhos; mas não se preocupe Deus nunca pisca.
16. Respire bem fundo. Isso acalma a mente.
17. Se desfaça de tudo que não é útil, bonito e prazeroso.
18. O que não te mata, realmente te torna mais forte.
19. Nunca é tarde demais para se ter uma infância feliz. Mas a segunda só depende de você e mais ninguém.
20. Quando se trata de ir atrás do que você ama na vida, não aceite não como resposta.
21. Acenda velas, coloque os lençóis bonitos, use a lingerie elegante. Não guarde para uma ocasião especial. Hoje é especial.
22. Prepare-se bastante, depois se deixe levar pela maré.
23. Seja excêntrico agora, não espere ficar velho para usar roxo.
24. O órgão sexual mais importante é o cérebro.
25. Ninguém é responsável pela sua felicidade além de você.
26. Encare cada "chamado" desastre com essas palavras: Em cinco anos, vai importar?
27. Sempre escolha a vida.
28. Perdoe tudo de todos.
29. O que outras pessoas pensam de você não é da sua conta.
30. O tempo cura quase tudo. Dê tempo.
31. Independentemente se a situação é boa ou ruim, irá mudar.
32. Não se leve tão a sério. Ninguém mais leva...
33. Acredite em milagres.
34. Deus te ama por causa de quem Deus é não pelo o que voce fez ou deixou de fazer.
35. Não faça auditoria de sua vida. Apareça e faça o melhor dela agora.
36. Envelhecer é melhor do que a alternativa: morrer jovem.
37. Seus filhos só têm uma infância.
38. Tudo o que realmente importa no final é que você amou.
39. Vá para a rua todo dia. Milagres estão esperando em todos os lugares.
40. Se todos jogássemos nossos problemas em uma pilha e víssemos os de todo mundo, pegaríamos os nossos de volta.
41. Inveja é perda de tempo. Você já tem tudo o que precisa.
42. O melhor está por vir.
43. Não importa como você se sinta, levante-se, vista-se e apareça.
44. Produza.
45. A vida não vem embrulhada em um laço, mas ainda é um presente."

Escrito por REGINA BRETT

O que é ... Ingrediente para o sucesso ?

É o que os bem-sucedidos usam na seqüência e na proporção certas.

Existe uma receita certa para o sucesso? Sim, existe. E, melhor ainda, cada um de nós possui os ingredientes básicos para cozinhar um sucesso de dar água na boca dos outros. Uns mais, alguns menos, mas não há ninguém que, algum dia, não tenha parado para observar o próximo e se admirar:

"Como é que ele conseguiu tanto com tão pouco?"

Por que, basta observar, os bem-sucedidos não parecem possuir nenhum ingrediente mágico ou sobrenatural. E a resposta é mais simples do que parece: o segredo do sucesso não está na lista de ingredientes, mas no modo de preparo. É nesse contexto que uma pergunta tão banal e tão repetida:

- "Você está preparado?"
- assume sua real importância: "Você sabe mesmo como misturar os ingredientes que tem?"

Então, vamos à despensa (com "e"): ali estão, bem arrumadinhos, a ousadia, a perseverança, a liderança, a criatividade, a ética, o espírito de equipe, e mais uma batelada de outros ingredientes que entram na fórmula do sucesso, segundo os especialistas em culinária executiva. Mas quem um dia já preparou um bolo sabe que não adianta jogar tudo isso dentro de uma panela, em doses iguais e ao mesmo tempo. Há sempre uma seqüência e uma proporção, e os quituteiros de mão-cheia são os que aprenderam que existe uma receita apropriada para cada ocasião. Se a dosagem for errada, o resultado fica intragável.

Pausa para um aperitivo. Tudo começa por sabermos onde estamos pisando. Por quê? Porque a palavra ingrediente veio daí mesmo, de "passo". Em latim, passo era gradus e dessa palavrinha derivaram várias outras, só que a gente nem percebe mais o passo escondido dentro delas, como "gradual" (passo a passo), "degrau" (um passo acima), "retrógrado" (que anda para trás), "congresso" (marchar junto), e até o "dégradé" (cor que vai mudando a cada passo). Dessa salada surgiria o verbo latino ingredi, "caminhar para dentro" e seu derivado, ingrediente, "o que entra".

Mas se trata do que entra no passo certo. Eu trabalhei com muita gente agressiva (termo que, casualmente, quer dizer "um passo contra") e notei que esse ingrediente era absolutamente necessário em algumas situações, enquanto em outras era totalmente dispensável. Na hora da avaliação de desempenho, alguns funcionários eram elogiados por sua agressividade, enquanto outros, tão agressivos quanto, eram criticados. E o segundo grupo ficava sem entender bulhufas, achando que estava sendo perseguido pela chefia.

Na verdade, o que as empresas avaliam nunca é o ingrediente em si ,no caso, a agressividade , mas sim o produto final, o resultado. A mesma coisa acontece quando comemos um bolo: se um ingrediente sobressai, é porque ele foi mal calculado. E aí passa a comprometer o todo.

Entender essa simples regrinha talvez seja a coisa mais complicada na auto-administração de uma carreira. O mais comum é o profissional usar sempre o mesmo ingrediente, na mesma proporção, não importa a ocasião. Ou então, quando as coisas estão meio paradas, é sempre mais fácil imaginar que "está me faltando alguma coisa" , ou seja, mais ingredientes. Não é aquantidade que faz uma receita de sucesso. É o discernimento.

Sucesso é, por exemplo, ter um vasto estoque de criatividade e de ambição, mas saber que há momentos em que o mais recomendável é fazer um simples arroz com feijão.

(Max Gehringer)

domingo, 16 de maio de 2010

Elefante velho acaba ficando para trás

Por que o elefante se afasta da manada para morrer?
Isso é lenda. Acontece que esses bichos comem muito capim e folhagem por dia. Por essa razão são nômades. Têm que mudar de lugar para conseguir novas refeições. Quando atingem a idade de morrer, não conseguem mais acompanhar o ritmo da manada e vão ficando para trás. Se um animal novo estiver ferido, seus companheiros são solidários, interrompem a caminhada para cuidar dele e chegam até a ampará-lo para andar. "No caso dos animais velhos, isso não acontece". "Muitas vezes o elefante idoso acaba por se juntar a outros na mesma situação, formando bandos que praticamente não se movem. Eles ficam lá, no mesmo lugar, até morrer".

Porque o artigo? Simples:

Se ao invés de “elefante” você for uma “empresa mal estruturada”; Tome cuidado, o seu legado, com o tempo, irá engordando e se ele ficar muito oneroso você não conseguirá andar e nem receita recorrente para mate-lo. Terá que correr muito e constantemente para conseguir novos clientes. No inicio poderá formar consórcios, dividir carteira, mas quando começar a ficar para trás é por que chegou a hora de repensar ou morrer.

Lembre-se que: por se juntar a outras empresas na mesma situação você formara bandos que praticamente não se movem.

Escuta e põe em prática os conselhos dos consultores externos, pois são profissionais com experiência, se não o fizeres a tua imagem e a tua gestão empresarial ver-se-ão seriamente deterioradas. Não estar, verdadeiramente, informado pode trazer sérios inconvenientes.

A informação atualizada e exata é fundamental para sair com êxito do ataque de competência desleal e assim evitar surpresas desagradáveis.

Não comente os planos estratégicos da empresa com desconhecidos, porque essa inconfidência pode destruir a sua própria organização.

Para se obter o sucesso em um negocio, o empresário deve ficar, sempre, atualizado e ter bom conhecimento do seu mercado, que pode ser traduzido em alguns aspectos fundamentais da condução dos negócios, como, por exemplo:

Conhecer a clientela potencial e quais serviços eles procuram. Avaliar e procurar as melhores fontes para a aquisição dos bens, formação sólida da alta gerencia, prospectar e descobrir as melhores oportunidades de negócios através de um bom network, assumir o risco envolvido no investimento seja recurso financeiro ou humano da sua empresa, conduzir os negócios em meio a adversidades e dificuldades que surgem no dia-a-dia empresarial com cautela e sempre de olho no concorrente.

De maneira simplista, os fatores de sucesso podem ser agrupados segundo três características comuns:

Habilidades Gerenciais – O seu maior produto são as pessoas. Lembre-se que bons colaboradores estão se demitido do chefe e não da empresa. Ter uma figurinha garimbada (profissional conhecido pelo mercado) na sua empresa é sempre uma boa referencia. Tentar reduzir custos e perder a referencia é ficar fora do mercado. Um executivo com poder de decisão dedica, em média, trinta minutos em uma reunião, portanto tenha uma oferta muito bem estruturada, apenas discurso comercial não cativa os possíveis clientes.

Capacidade Empreendedora – Invista no seu produto e nos recursos necessários a sua produção. Invista no CRM seu cliente merece isto.

Logística e Estratégia Operacional – Queimar preço para entrar no cliente com esperança de conseguir outros projetos muitas vezes é dar um tiro no pé. Faça, se você já tiver estudo este cliente e tiver sinalização positiva de novos contratos. De valor ao seu PMO, sem eles muitos projetos estarão fadados ao prejuízo, lembre-se que não existe mais bobo em TI e você não conseguira empurrar o prejuízo ou parte dele para o seu cliente. Pós venda e tão importante quanto o pré venda. Tem em mente que o seu cliente quando te contratou, mesmo não comentando, sempre vai esperar um “mimo” um adicional a mais.

Dentre as principais causas de mortalidade das empresas, podemos destacar: falhas gerenciais, causas econômicas conjunturais, logística operacional, estratégia e políticas públicas.

Silvio Calazans ©2008,scalazans,Brazil

sábado, 15 de maio de 2010

As Duas Pulgas

Duas pulgas estavam conversando e então uma comentou com a outra: - Sabe qual é o nosso problema? Nós não voamos, só sabemos saltar. Daí nossa chance de sobrevivência quando somos percebidas pelo cachorro é zero. É por isso que existem muito mais moscas do que pulgas.

Elas então contrataram uma mosca como consultora, entraram num programa de reengenharia de vôo e saíram voando.

Passado algum tempo, a primeira pulga falou para a outra: - Quer saber? Voar não é o suficiente, porque ficamos grudadas ao corpo do cachorro e nosso tempo de reação é bem menor do que a velocidade da coçada dele.

Temos de aprender a fazer como as abelhas, que sugam o néctar e levantam vôo rapidamente.

Elas então contrataram o serviço de consultoria de uma abelha, que lhes ensinou a técnica do chega-suga-voa. Funcionou, mas não resolveu.. . A primeira pulga explicou por quê: - Nossa bolsa para armazenar sangue é pequena, por isso temos de ficar muito tempo sugando. Escapar, a gente até escapa, mas não estamos nos alimentando direito. Temos de aprender como os pernilongos fazem para se alimentar com aquela rapidez.

E então um pernilongo lhes prestou uma consultoria para incrementar o tamanho do abdômen. Resolvido, mas por poucos minutos. … Como tinham ficado maiores, a aproximação delas era facilmente percebida pelo cachorro, e elas eram espantadas antes mesmo de pousar. Foi aí que encontraram uma saltitante pulguinha, que lhes
perguntou:

- Ué, vocês estão enormes! Fizeram plástica?

- Não, reengenharia. Agora somos pulgas adaptadas aos desafios do século XXI. Voamos, picamos e podemos armazenar mais alimento.

- E por que é que estão com cara de famintas?

- Isso é temporário. Já estamos fazendo consultoria com um morcego, que vai nos ensinar a técnica do radar. E você?

- Ah, eu vou bem, obrigada. Forte e sadia.

Mas as pulgonas não quiseram dar a pata a torcer, e perguntaram à pulguinha: - Mas você não está preocupada com o futuro? Não pensou em uma reengenharia?

- Quem disse que não? Contratei uma lesma como consultora.

- Mas o que as lesmas têm a ver com pulgas. quiseram saber as pulgonas…

- Tudo. Eu tinha o mesmo problema que vocês duas. Mas, em vez de dizer para a lesma o que eu queria, deixei que ela avaliasse a situação e me sugerisse a melhor solução. E ela passou três dias ali, quietinha, só observando o cachorro e então ela me disse: “Não mude nada. Apenas sente na nuca do cachorro. É o único lugar que a pata dele não alcança”.

MORAL DA HISTÓRIA:
Você não precisa de uma reengenharia radical para ser mais eficiente. Muitas vezes, a GRANDE MUDANÇA é uma simples questão de reposicionamento.

(Max Gehringer)

A Executiva no Céu

Foi tudo muito rápido.
A executiva bem-sucedida sentiu uma pontada no peito, vacilou, cambaleou. Deu um gemido e apagou. Quando voltou a abrir os olhos, viu-se diante de um imenso portal. Ainda meio zonza, atravessou-o e viu uma miríade de pessoas. Todas vestindo cândidos camisolões e caminhando despreocupadas. Sem entender bem o que estava acontecendo, a executiva bem-sucedida abordou um dos passantes:


-Enfermeiro, eu preciso voltar urgente para o meu escritório, porque tenho um meeting importantíssimo. Aliás, acho que fui trazida para cá por engano, porque meu convênio médico é classe A, e isto aqui está me parecendo mais um pronto-socorro.


Onde é que nós estamos?

-No céu.

-No céu?...

-É. Tipo assim, o céu. Aquele com querubins voando e coisas do gênero.

-Certamente. Aqui todos vivemos em estado de gozo permanente.


Apesar das óbvias evidências (nenhuma poluição, todo mundo sorrindo, ninguém usando telefone celular), a executiva bem-sucedida custou um pouco a admitir que havia mesmo apitado na curva.

Tentou então o plano B: convencer o interlocutor, por meio das infalíveis técnicas avançadas de negociação, de que aquela situação era inaceitável. Porque, ponderou, dali a uma semana ela iria receber o bônus anual, além de estar fortemente cotada para assumir a posição de presidente do conselho de administração da empresa.


E foi aí que o interlocutor sugeriu:

-Talvez seja melhor você conversar com Pedro, o síndico.

-É? E como é que eu marco uma audiência? Ele tem secretária?

-Não, não. Basta estalar os dedos e ele aparece.

-Assim? (...)

-Pois não?


A executiva bem-sucedida quase desaba da nuvem. À sua frente, imponente, segurando uma chave que mais parecia um martelo, estava o próprio Pedro. Mas, a executiva havia feito um curso intensivo de approach para situações inesperadas e reagiu rapidinho:

-Bom dia. Muito prazer. Belas sandálias. Eu sou uma executiva bem-sucedida e...

-Executiva... Que palavra estranha. De que século você veio?

-Do 21. O distinto vai me dizer que não conhece o termo "executiva"?

-Já ouví falar. Mas não é do meu tempo.


Foi então que a executiva bem-sucedida teve um insight. A máxima autoridade ali no paraíso aparentava ser um zero à esquerda em modernas técnicas de gestão empresarial. Logo, com seu brilhante currículo tecnocrático, a executiva poderia rapidamente assumir uma posição hierárquica, por assim dizer, celestial ali na organização.


-Sabe, meu caro Pedro. Se você me permite, eu gostaria de lhe fazer uma proposta.Basta olhar para esse povo todo aí, só batendo papo e andando à toa, para perceber que aqui no Paraíso há enormes oportunidades para dar um upgrade na produtividade sistêmica.

-É mesmo?

-Pode acreditar, porque tenho PHD em reengenharia. Por exemplo, não vejo ninguém usando crachá. Como é que a gente sabe quem é quem aqui, e quem faz o quê?

-Ah, não sabemos.

-Headcount, então, não deve constar em nenhum versículo, correto?

-Hã?

-Entendeu o meu ponto? Sem controle, há dispersão. E dispersão gera desmotivação. Com o tempo isto aqui vai acabar virando uma anarquia. Mas nós dois podemos consertar tudo isso rapidinho implementando um simples programa de targets individuais e avaliação de performance.

-Que interessante. ..

-Depois, mais no médio prazo, assim que os fundamentos estiverem sólidos e o pessoal começar a reclamar da pressão e a ficar estressado, a gente acalma a galera bolando um sistema de stock option, com uma campanha motivacional impactante, tipo: "O melhor céu da América Latina".

-Fantástico!

-É claro que, antes de tudo, precisaríamos de uma hierarquização de um organograma funcional, nada que dinâmicas de grupo e avaliações de perfis psicológicos não consigam resolver.

-Aí, contrataríamos uma consultoria especializada para nos ajudar a definir as estratégias operacionais e estabeleceríamos algumas metas factíveis de leverage, maximizando, dessa forma, o retorno do investimento do Grande Acionista... Ele existe,certo?

-Sobre todas as coisas.

-Ótimo. O passo seguinte seria partir para um downsizing progressivo, encontrar sinergias high-tech, redigir manuais de procedimento, definir o marketing mix e investir no desenvolvimento de produtos alternativos de alto valor agregado. O mercado telestérico por exemplo, me parece extremamente atrativo.

-Incrível!

-É óbvio que, para conseguir tudo isso, nós dois teremos que nomear um board de altíssimo nível. Com um pacote de remuneração atraente, é claro. Coisa assim de salário de seis dígitos e todos os fringe benefits e mordomias de praxe. Porque, agora falando de colega para colega, tenho certeza de que você vai concordar comigo, Pedro. O desafio que temos pela frente vai resultar em um turnaround radical.

-Impressionante!

-Isso significa que podemos partir para a implementação?


-Não. Significa que você terá um futuro brilhante ... se for trabalhar com o nosso concorrente. Porque você acaba de descrever, exatamente, como funciona o Inferno...

(Max Gehringer)

sexta-feira, 14 de maio de 2010

Todo Mundo é Incompetente, Inclusive Você

Incompetência é a inabilidade de alguém de desempenhar adequadamente uma determinada tarefa ou missão.
Incompetência é o fator determinante do Princípio de Peter (No Brasil traduzido como “Todo Mundo é Incompetente, Inclusive Você”).

O Princípio de Peter, em Administração, pode ser resumido no enunciado:

"Num sistema hierárquico, todo o funcionário tende a ser promovido até ao seu nível de incompetência."

"In a hierarchy, every employee tends to rise to his level of incompetence".

Através de várias observações e exemplos, o autor demonstra que os funcionários começam a trabalhar nas posições hierarquicamente inferiores. Quando, porém, demonstram competência nas tarefas desempenhadas, via de regra são promovidos para graus superiores. Esse processo mantém-se, até que esses funcionários atinjam uma posição em que já não mais são "competentes", isto é, capazes de desenvolver a contento as tarefas.

Como a "despromoção" não é um mecanismo habitual, as pessoas permanecem nessas posições, em prejuízo da organização a que pertencem. A isto Peter denomina de "nível de incompetência" - o grau a partir do qual as pessoas não têm competência para a posição que ocupam.
Embora esse fenômeno seja encontrado na sociedade e um fator significativo de ameaça ao seu funcionamento adequado, ainda é relativamente pouco estudado.

Este princípio é, obviamente, questionável.
Por ser culturalmente específico e apenas fazer sentido em organizações meritocráticas (ou minimamente meritocráticas). Com efeito, em determinados contextos sócio-culturais as promoções baseadas no mérito não são assim tão frequentes. Depois, por carregar algum determinismo teleológico na evolução das organizações. Outros pontos negativos são ainda apontados.

terça-feira, 11 de maio de 2010

Do Pensar ao Fazer. Serei uma águia ou uma galinha ?

Um homem encontrou um ovo de águia e o colocou debaixo da galinha que chocava seus ovos no quintal. Nasceu uma aguiazinha com os pintos e com eles crescia normalmente.
Durante todo o tempo a águia fazia o mesmo que faziam os pintinhos, convencida de que era igual a eles.
Ciscava, ia ao chão buscando insetos e pipilava como fazem os pintos, e como eles, também batia as asas conseguindo voar um metro ou dois porque, afinal de contas, é só isso que um frango pode voar, não é verdade?
Passam anos e a águia ficou velha...
Certo dia, ela viu, riscando o espaço, num céu azul, uma ave majestosa, planando, no infinito, graciosa, levada, docemente, pelo vento sem nem sequer bater a asa dourada.
A águia do chão olhou-a com respeito e logo, perguntou ao seu amigo:

"Que tipo de ave é aquela que lá vai"?

"É uma águia! É rainha", diz-lhe o amigo, mas é bom não olhar muito para ela pois nós somos de raça diferente, simples frangos do chão e nada mais.

Daí por diante, então, a pobre da águia nunca mais pensou nisso, até morrer convencida de ser uma simples galinha.

( Adapatação Antony de Mello da Fabula de Leonardo Boff)

Quem Mexeu no Meu Queijo ?

Esta obra de Spencer Johnson é uma parábola que fala sobre as possibilidades da mudança de uma maneira fantástica. Enfatiza que o ser humano possui dentro de si os recursos e as capacidades necessárias para vencer tal desafio. Cada pessoa é responsável por suas escolhas, sucessos e insucessos.

Quem mexeu no meu queijo? Debate sobre a importância de aprender a lidar com as mudanças no trabalho e na vida. Expressa isso simbolicamente com dois ratinhos e dois homenzinhos vivendo num labirinto. Os ratinhos têm facilidade em enfrentar as mudanças, adaptando-se facilmente a elas. Enquanto que os homenzinhos sofrem a terrível ameaça do medo. Medo de fracassar, medo da incapacidade, medo de errar, medo de perder-se, medo de sofrer e são tantos os medos que os prendem a velhos hábitos no antigo lugar.

A história nos induz a pensar que cada pessoa é um misto dos ratinhos Sniff e Scurry, e dos homenzinhos Hen e Haw. Pode-se pensar na parte prática da vida, nos atos mecânicos, como ir e vir, alimentar-se, trajar-se, etc., adapta-se com mais facilidade a mudanças, enquanto que a melhoria nos relacionamentos, o aprimoramento pessoal e grupal, a busca de novas oportunidades; são tarefas bem difíceis de serem conquistadas.

O queijo é aquilo que mais almejamos. Pode ser um curso, um novo trabalho, uma casa, um bom relacionamento, e tantas outras coisas. Cada pessoa quer encontrar o “seu queijo” e agem de acordo com as suas capacidades, competências, circunstâncias, o momento e o lugar.

Fazendo um paralelo do que diz Spencer Johnson no livro, com os estudos realizados sobre organização e a importância da participação, conclui-se que a história tem muito a nos ensinar no sentido de esforço pessoal e persistência; porém, segue a linha capitalista, onde a pessoa que mais se esforça segue sozinha e conquista o objeto do seu desejo. Pensando em organização e participação, sabe-se que necessitamos enfrentar as mudanças em conjunto.

Não é possível fazer tudo o que sonhamos isoladamente. É verdade que tudo o que precisamos está dentro de nós, mas em estado latente. Há diversos fatores que interferem em nosso desenvolvimento pessoal, para que isso possa ocorrer faz-se necessário a ajuda do outro tanto quanto o outro depende de nós. Para que um grupo possa evoluir e alcançar o sucesso desejado, necessita da participação de cada membro da equipe.

Alice Martins (Análise do livro - Quem mexeu no meu queijo)

segunda-feira, 10 de maio de 2010

Marketing Pessoal

Por que ótimos funcionários muitas vezes não conseguem ser promovidos? Porque eles estão fazendo tudo certo, mas esquecem de algo muito importante: o marketing pessoal.

Marketing é o conjunto de ferramentas que uma empresa usa para fazer com que seus produtos sejam conhecidos, apreciados e comprados. Marketing pessoal é um profissional fazer exatamente a mesma coisa, só que em benefício da própria carreira.

Nós começamos a aplicar isso às nossas carreiras a partir do momento em que o nível dos candidatos no mercado de trabalho começou a ficar muito igual. É a habilidade que um funcionário tem de aparecer sem ser chato e de conseguir a simpatia da chefia sem ser puxa-saco.

Eu sempre digo que a melhor avaliação que a gente faz é de garçom. "Eu fico atento no movimento do cliente", diz o garçom Edson da Silva. Se a gente, inadvertidamente, olha para o garçom e não precisa de nada, ele nunca está olhando para a gente. "A gente fica no nosso canto para não atrapalhar o cliente, mas sempre de olho na mesa", comenta Edson. Quando a gente precisa de alguma coisa, o garçom está olhando para a gente. Se a gente só conseguir fazer o que o garçom faz, nós nunca vamos ser chatos na vida.

Veja, a seguir, os dez mandamentos do marketing pessoal.

1º - Liderança
Algumas pessoas têm uma habilidade muito maior de influenciar as outras.

2º - Confiança
Quando eu pergunto "Quanto foi o jogo?", eu imediatamente olho para uma pessoa. Eu não falo assim: "quanto foi?", olhando ao redor. Essa é a pessoa em que nós confiamos.

3º - Visão
É alguém entender o que está fazendo e por que está fazendo, e sugerir pequenas mudanças para melhorar o próprio trabalho ou o trabalho dos colegas. Do que nós estamos falando? Pequenas idéias, uma por dia, de R$ 3.00 Muita gente fica esperando muito para ter uma grande idéia na vida de R$ 200 milhões e perde a oportunidade de ter a pequena idéia de todo dia.

4º - Espírito de equipe
É oferecer ajuda aos colegas, mesmo sem ser solicitado. De coração aberto, quantas pessoas realmente fazem isso?

5º - Maturidade
É saber solucionar conflitos sem provocar mais conflitos.

6º - Integridade
É fazer o seu trabalho sem prejudicar ninguém. Não ser excessivamente ambicioso e atropelar quem aparece pela frente. Pesquisa instantânea de opinião: quem nunca foi prejudicado na carreira? Quem tem vontade de prejudicar alguém? Qual das duas perguntas que eu fiz mostra falta de integridade? A segunda? Se eu tiver o desejo, assim, de me vingar, isso mostra a minha falta de integridade? Não. O desejo não mostra. É por isso que nós temos sentimentos, nós temos emoções e, muitas vezes, no trabalho, nós temos que guardar isso para a gente mesmo. Eu, sinceramente, tenho vontade atropelar um monte de gente, mas eu não vou fazer isso.

7º - Visibilidade
Ser o primeiro a levantar a mão quando o chefe precisa de um voluntário para uma tarefa. O que eu me lembro nos últimos 25 anos da minha vida corporativa, todo mundo que levantou a mão quando eu pedi um voluntário, hoje, ou é gerente, ou é diretor, ou é presidente de empresa. Impressionante.

8º - Empatia
É saber elogiar o trabalho de um colega e reconhecer o mérito dos outros.

9º - Otimismo
Não é um otimismo burro, mas um otimismo com causa. A pressão do trabalho nos leva a imaginar que as coisas são piores do que realmente são.

10º - Paciência
Evidentemente, não adianta ter tudo isso se o funcionário não consegue fazer aquilo que ele é pago para fazer, dar bons resultados de curto prazo.

Em uma empresa séria, quem tem marketing pessoal recebe atenção da chefia e apoio dos colegas. Em uma empresa medíocre, a mesma pessoa pode ser vista como uma ameaça. Em num caso assim, não adianta querer mudar a empresa. É mais sábio mudar de empresa.
(Max Gehringer)

domingo, 9 de maio de 2010

Os 30 erros dos gestores

O estudo divulgado pela Robert Half, uma empresa internacional de consultoria, mostra uma relação de decisões equivocadas que são tomadas por muitos gestores em tempos de crise, e que são responsáveis por seu agravamento na empresa. Esse guia é chamado de “Os 30 erros mais comuns que os gestores cometem em uma economia marcada por incertezas”.

1. Pensar que seus funcionários não conseguem lidar com a verdade
2. Culpar os gestores superiores
3. Achar que as pessoas tem sorte somente por terem um emprego
4. Não procurar por fontes externas
5. Não divulgar as contribuições dda empresa
6. Reduzir a autonomia e o trabalho de equipe
7. Eliminar incentivos
8. Presumir que todas as pessoas são iguais
9. Pensar no curto prazo ao fazer cortes
10. Ignorar os maiores propósitos
11. Mania de reuniões
12. Reduzir o treinamento
13. Transformar o trabalho em uma missão impossível
14. Confundir estar muito ocupado com ser produtivo
15. Adiar os esforços de recrutamento
16. Provocar um clima de medo
17. Criar gargalos
18. Fazer somente as coisas seguras
19. Reprimir o pensamento crítico
20. Ter informações insuficientes
21. Construir bloqueios à criatividade
22. Fechar-se para novas idéias
23. Esperar pela recuperação econômica para fazer mudanças
24. Não considerar os efeitos da economia sobre os clientes
25. Sacrificar a qualidade
26. Fazer os cortes errados
27. Tirar o foco da linha de frente
28. Não pedir a ajuda dos funcionários para ampliar os relacionamentos comerciais
29. Deixar seus funcionários de mãos atadas
30. Não encantar seu cliente

Segundo a consultoria Robert Half, o estudo foi dividido em quatro segmentos:
  • Clima e retenção: Apontando erros dos gestores como “Eliminar incentivos”, “Pensar que seus funcionários não conseguem lidar com a verdade” e “Presumir que todas as pessoas são iguais”, o guia leva em consideração um dos principais desafios dos executivos hoje: o relacionamento com seus funcionários e a política de manter talentos.
  • Produtividade: Mesmo fora de tempos de crise, gestores se esquecem que falhas como “Mania de fazer reuniões”, “Provocar um clima de medo” e “Transformar o trabalho em uma missão impossível” podem prejudicar o andamento do trabalho e os resultados financeiros da empresa, como aponta o estudo.
  • Inovação e Capacidade de Assumir Riscos: O guia mostra que “Fazer somente as coisas seguras”, “Fechar-se para novas ideias” e “Esperar pela recuperação econômica para fazer mudanças” podem ter um efeito negativo para a empresa. Momentos de crise também pedem ousadia.
  • Fortalecendo os negócios: Com uma abordagem mais abrangente, o último tópico do guia mostra que ações como “Não encantar seu cliente”, “Sacrificar a qualidade” e “Fazer os cortes errados” podem ser ainda piores para a sua empresa do que a crise econômica.
baixar esse guia gratuitamente no site da Robert Half

O Líder não é parte da equipe que lidera

É relativamente fácil identificar indivíduos com disposição para liderar; basta analisar o comportamento dos adultos, adolescentes e crianças em situações de grupo que logo a vocação, a motivação e a capacidade para organizar, formar consenso, estruturar a tarefa e comandar a ação se revelam.
Pode ser numa brincadeira infantil, num jogo de basquete disputado por adolescentes durante a aula de educação física, ou em uma discussão sobre planejamento estratégico. Não importa a atividade em si, e sim, a conduta dos membros do grupo.
O comportamento mostra que há três posições disponíveis: o centro do grupo, a margem do grupo e a frente do grupo. O posicionamento de cada integrante revela os perfis que caracterizam o papel de cada um no âmbito grupal.
O espaço central pertence à maioria compacta que aceita de bom grado apoiar o líder no esforço de atender objetivos e valores compartilhados; as margens do grupo são ocupadas pela minoria que prefere agir por conta própria ou que caiu de pára-quedas e cogita sobre como pular fora da situação; a dianteira é dos poucos que decidem liderar o curso da ação a ser seguida.
Reúna um bando de indivíduos e logo surge uma massa compacta de pessoas a espera de orientação vinda “de cima”. O burburinho dessa gente de boa vontade torna as vozes e as idéias particulares indistintas, ao menos em curto prazo. A força desse segmento exibe o peso da maioria que toca, com maior ou menor entusiasmo, o dia a dia das organizações.
Na margem, habitat preferencial dos francos atiradores, sobressai a consciência critica do grupo acompanhada de certo espírito de rebeldia, nem sempre vistos com simpatia, mas úteis para provocar o status quo, estimular mudanças e testar a tenacidade do líder. Omiti os pára-quedistas que, quando não eliminados prontamente, constituem-se num fardo para todos.
Agora, quando um membro do centro ou da periferia do sistema dá alguns passos à frente e passa a organizar a atividade coletiva, o poder ganha nome, apelido, rosto e voz. Notem que, para assumir o papel dirigente, o candidato a líder deve destacar-se do grupo como indivíduo e como projeto agregador da vontade coletiva.
É um paradoxo, porém, a eficácia do líder aumenta na medida em que ele não se comporta como membro pleno da equipe. Esse papel está reservado aos liderados. Se fosse diferente, o líder perderia a centralidade e visibilidade necessárias para conduzir os subordinados na direção dos objetivos organizacionais.
Sendo assim, falar em liderar pessoas é um equivoco; esta não é a função chave do gerente, do executivo, do dirigente empresarial ou de qualquer outra categoria profissional. A missão do líder é agir em prol das metas institucionais, mobilizando nesse intento pessoas, recursos materiais e tecnológicos e informações.
Apesar da disposição de acatar as ordens dos seus superiores, a expectativa da equipe não é ser tratada como pau mandado e, sim, ser orientada sobre como usar o seu talento em prol do interesse organizacional comum e profissional próprio.
A forma especifica como o líder mobiliza a energia humana vem do seu estilo de liderança, das circunstâncias favoráveis ou desfavoráveis em que se desenrola ação e da qualidade da equipe e dos recursos organizacionais.
Insisto: para ser bem sucedido, é preciso que o líder esteja alguns passos adiante do grupo de modo a ser visto, ouvido, imitado, seguido, respeitado, e, conforme o caso, temido. Ele não é mais um, ele é “o” um a quem os outros uns seguem. Só assim é possível discernir líderes e liderados.
O seu poder tem, num primeiro momento, um caráter interno que vem da motivação pessoal para assumir o controle; daí em diante ele (poder) é reforçado pela aquiescência da equipe e da organização. Já o poder do liderado vem, em primeiro lugar, de fora: da organização e do líder que prescrevem o papel e a importância de cada um na formação do conjunto; e, em seguida, da consciência da capacidade pessoal de somar forças e fazer parte do band of brothers.

Artigo de Eugen Pfister - O Gerente

Enfim, líderes na frente, para frente e sempre apontando metas, padrões e desafios para o alto, pois – tudo que sobe converge.*

* Pierre Teilhard de Chardin. O Fenômeno Humano, São Paulo: Editora Cultrix, s/data.

O Difícil Momento de Demitir

Tenha claro na mente o motivo da demissão.
Convoque o demitido para uma reunião. Ela tem de ser curta (cerca de 10 minutos de duração), pois a pessoa geralmente perde a capacidade de raciocínio quando recebe uma notícia dessas e não irá mais ouvi-lo.
Prepare-se para administrar a reação emocional do demitido. Se ele se descontrolar e ficar muito irritado, é melhor dizer que o compreende e marcar uma nova reunião. Informe-o sobre o pacote de benefícios e peça para reflita. Não tente discutir. Tudo o que você falar servirá de munição para deixá-lo ainda mais nervoso.
No caso de ele ficar deprimido, procure animá-lo e fale dos benefícios. Demonstre que a empresa não está deixando na mão e reconhece seu esforço e dedicação durante os anos em que fez parte da equipe.
Dê a notícia na parte da manhã e numa sala onde possa ter uma conversa reservada e sem interrupções.
Tenha sempre em mãos todos os cálculos necessários para informar ao demitido. Peça para que ele os anote, pois a primeira coisa que a pessoa faz nessa hora são contas.
Faça-o assinar a carta de demissão antes de deixar a sala. Trata-se de um instrumento legal e uma exigência das leis trabalhistas.
Esteja pronto para responder a perguntas como "Posso voltar para a minha sala?" ou "Posso usar minha secretária para receber recados?" ou ainda "Se surgir uma nova oportunidade na dentro da empresa, você me contratará novamente?".
Se ele perguntar se pode dar o seu nome como referência, diga que sim, a não ser que sua empresa adote a política de não dar referências ou você tenha algum problema pessoal como o demitido.
Faça um roteiro do que ele deve fazer assim que deixar sua sala: ir até o departamento de recursos humanos, voltar para casa ou retornar para seu posto de trabalho. Diga quando e como ele deve limpar as gavetas, quando e como deve devolver materiais da empresa. Lembre-se que o demitido está emocionalmente abalado: abandoná-lo sem nenhuma orientação concreta pode ser perigoso.

(Conselhos de Vicky Bloch, diretora da DBM)